餐饮创业者的痛：向老炮取了无数经 可我还是跳了这4个坑

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　　摘要：在还没有好好的打磨而积累出经验，优化好产品和服务，培养出人才，提炼出管理模型的时候，大规模去开店，管理和内耗的问题会层出不穷，会让我们成为救火队员。

　　出身阿里，拥有丰富互联网资源，出书、站台、演讲，没有做餐饮之前，拌调子热干面联合创始人大侠已是“业界大咖”。但做了餐饮之后，他却越发变得谨言慎行。

　　从前期筹备到开业，至今不满一年，大侠对产品、拓店、品牌、供应链等方面的认知经过了无数次的推倒重来。

　　在这个过程中，虽然也向老司机们取了许多经，遇到了很多贵人，“知道了哪些是坑，但2016年一半的时间我们还是在坑里，该跳的一个都没躲过去。而这，才是餐饮业给我的最宝贵的财富”。

　　人物简介

　　刘侠威，花名大侠

　　拌调子热干面联合创始人

　　原阿里巴巴资深经理，热门图书《电商3.0：玩转微信电商》、《移动社交电商》、《人格化电商》作者。

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　　|规模的坑|

　　认为规模就是品牌力

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　　刚开店的时候，我们认为规模就是品牌力，比如，要成为郑州第一品牌，河南第一品牌，然后是全国第一品牌。 那么店铺的数量、规模是最重要的。当时就计划今年要开20家店，甚至连街边店的规划都做出来了。

　　尤其当我们第一家店生意火爆，很多加盟电话打过来的时候，我们还有一种担心，就是怕自己不去抢占位置，竞争对手就会去做，迅速的做大规模，抢夺我们的品牌影响力。

　　后来出去考察，和牛人聊，我们才意识到，这个认知是错的。规模并不等同于品牌力。我也了解到，在武汉有一个热干面品牌，店铺开到600多家，但品牌的知名度却并不高。

　　同时，在和顶新集团的一个副总裁聊的时候，他也告诉我，有的创业者，一两年只开了一家店，但到了第三年可能就开了100家。前期打磨好产品、数据模型，那么爆发的时候就很快。先打好底盘，这是很稳健的做法。

　　

　　|心得|

　　现在我明白了，品牌力的核心是消费者的认知，以及你能提供出的产品力和消费体验，这是消费者定义的，而不是用店铺的数量去定义的。

　　而且，我们是为了做品牌的，如果还去做街边店，那就相当于站在沙县小吃和黄焖鸡的旁边去PK了。同时，我们商场店的价格可能并不适应街边店的价格，所有产品的价格体系都要调。

　　在还没有好好的打磨而积累出经验，优化好产品和服务，培养出人才，提炼出管理模型的时候，大规模去开店，管理和内耗的问题会层出不穷，会让我们成为救火队员。

　　也就是说，对我们是坑，于竞争对手或许也是坑，如果他愿意跳，那么就让他跳进去好了，自己到最后依然是最大的受益者。我们只需要把产品做好，把服务做好， 把优势做出来，让用户对我们有更好的认知，这才是最重要的。

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　　|产品的坑|

　　你认为是对的，顾客不一定认

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　　对于产品，从一开始我们就极其认真，开业的头两个月，就做了30多次优化。

　　▲ 拌调子热干面

　　仅面的分量就经历了从180g、200g、220g。其实开始的份量并不算大，我们是这么考虑的：好吃的东西一定不要让顾客一次就满足，而是要让他吃到意犹未尽，留有念想;另外，也是为了卖我们的卤味等小食，提高客单价。面吃不饱，可以再点些卤味填充嘛。再说了，吃饭七分饱是最健康的。

　　但几个月后，根据外卖和店内调研的结果，我们发现，顾客对我们产品的认知呈现4个特点：好看、难拌、好吃、面少。

　　顾客跟你有不同的认知，那就要正视顾客的体验，以顾客为导向。

　　盛面的盒子好看，面好吃这两项要继续;面难拌，我们加长了筷子，降低纸盒高度、增加了宽度，把盒盖做成压痕，用餐的时候可以撕掉。现在我们面的分量也都提高到了250g，大大提高了性价比，让顾客更实惠。

　　|心得|

　　为什么不让顾客觉得好吃又份足呢?我发现，那些想买小食的人还是会买小食，跟一碗面能否吃饱没关系，而是他要换个口味。不想买的即便一碗面吃不饱也不会买。

　　我们要做品牌，就应该为用户创造价值，就是要做到高性价比，好吃还很实惠。所以，不是你认为这样做是对的就是对的，而是顾客觉得好的才是对的。

　　这种认知不能光停留在管理层，而是要传递到所有人，这点是非常困难的。因为虽然有了这样的认知，但做决策的时候还是会陷到里面去，要知道有时候团队不是为市场和用户负责的，他是为领导负责的。

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　　| 团队的坑|

　　牛人于大公司或许只是一颗螺丝钉

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　　4个月之前，我对于我们的“黄金4人组”非常自豪。

　　其中两个人都有类似麦肯这种大公司的工作背景，他们的数据化能力、标准化能力都非常强，执行力也很强。比如，能把下个月某一天某个时段的营业额预算个差不离，我们就根据这个数据倒推出采购量等。

　　但过去的几个月，我深深地陷入整合人力的痛苦中。

　　|心得|

　　以前的我并没有意识到，很多牛逼的人在大公司里或许只是一颗螺丝钉。每个专业的人背后都带着从前公司制度的烙印，不同的烙印在一起也容易出问题。很专业，但却不一定能很好地适应创业。

　　我认识到，专业的人一定要有，因为在创业型公司，很多专业的问题或许创始人都不懂。但专业的核心岗位必须由创始人去带、去磨合，让专业的空降兵和团队融为一体，同时做好内部人员的培养。要阶段性的用人，因为系统不是生出来的是长出来的。

　　有人曾这样评价我的团队配置，是一台劳斯莱斯的发动机来拉牛车。对于一个创业型公司，动力和效果可想而知。还好经过及时的磨合、优化与调整，逐渐朝着更理想的执行力层面走。

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　　|营销的坑|

　　别拿你的特色当优势

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　　我是从阿里出来的，互联网方面也有很多资源，但我一直提醒自己，不要中情怀和互联网思维的毒。

　　即便如此，还是会走一些弯路。我们门店有个掌柜号(微信号)，刚开始一直是我一个人在运营，和用户聊天、引导、体察等，我会做大量的工作，甚至用户提意见时我会给他发个红包。这个时候，用户得到是一个很好的体验，粉丝涨得就很快。我们就想，如果每个店有5000个粉丝，那么基本养这个店就没问题了。

　　初心是去归集每个店忠实的粉丝，但去做的时候就走偏了，因为太注重这个量，我们送卤味、疯狂发朋友圈去吸粉。尤其到后来，这项工作变成一个规定的任务，比如每天客单的30%以上要加微信，完不成就惩罚。

　　这个时候，员工在执行其实已经变味了，动机就变了，在压力下他想方设法去加粉，结果却是很多人加，但加完就删，很多人把我们屏蔽了。因为用户根本没有好的体验，我们一天8条的疯狂推销几乎刷屏了他的朋友圈。

　　|心得|

　　运营微信号这个事折射出很多问题，包括企业文化、对互联网的认知、考核激励等。现在我们的掌柜号是由员工轮流运营的，但每个人的风格和爱好都不一样，还没有想出更好的办法。

　　但是今年会有一个思路，就是再回到初心上来，不会追求(粉丝)量的急剧的变化。以前对员工只是提要求，下命令，让他干什么，并没有深入告诉他为什么这么干。因为这件事需要慢，并不是能立竿见影的。

　　所以，我复盘的时候意识到，一开始，这是我的特色，但并不是我们团队的优势。就像有些东西是偶然成就的，如果当成优势，沾沾自喜，还当成规律去强推复制，那么很快就会出现问题。或者说，表面是这样子，但其实真正并没有什么作用，没有普适性。做很多事，需要时间去验证，复盘，再验证……

　　未来要想走快，最核心的还是系统，踏实地从0到1把系统弄出来，用数据说话，客观去评估，有了强大的系统才能去复制。所以，未来可能还会跳坑，但要能快速跳出来快速往前跑，这个过程本身就是财富，就是对自己最好的历练和成长。