由盛到衰 我所经历的一家生鲜O2O创业公司的发展历程

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　　O2O概念是从前年开始火起来的，无论是传统公司还是互联网公司，带上“O2O”这个词就大有故事可讲，但从去年下半年开始，很多公司日子变得难过，倒闭、裁员、被收购等成了跟随O2O企业的字眼。我也经历了一家生鲜O2O公司从2014年起步到2015年辉煌再到2016年衰退的整个过程，回顾这两年，真是百感交集感慨万千。

　　

　　我之前供职的这家定位掌上速达便利店的社区生鲜O2O公司，其主要模式是与社区周围的小商店合作，向线上消费者提供生鲜、乳品、卤味、零食、饮料等食品百货的1小时送达服务，用户在APP上下单，由用户所在位置附近的小商店完成相应的订单配送。从供应链端的角度，由我方集中向上游厂商/经销商采购货品，赚取采销差价，合作小店则负责货品存储和消费者订单履约配送，参与差价毛利分成。

　　公司有比较清晰的商业模式，但在整个行业的烧钱大战下，在第三阶段才开始健康的营收，当遭遇到资本寒冬后，为时已晚。在这一过程中我最大的感受是：

　　1、公司即便在现金流比较充裕、发展快速的时候，一定要有深层的危机意识，一定要理解并符合行业特性和商业本质;

　　2、从一开始，企业就需要从用户的角度去思考问题：用户真正需要的是什么?用户在为什么而买单?你满足了用户什么样的需求?你对用户存在的价值是什么?这个价值最终决定了你是什么;

　　3、一定要关注内源式的增长，而不是简单粗暴的烧钱去“拔苗助长”，否则模式会跑不通。同时用户体验的成本要合理，用户体验一定是要能带来相关收益的，否则只是看起来美好的“海市蜃楼”。

　　这两年的经历十分宝贵，可能是在其他行业始终都无法经历的。于是，我把两年来和公司一起经历的发展过程，以及绕过的和没有绕过去的那些坑，总结下来和大家分享，也欢迎留言与我讨论。(由于我直接负责线上推广，并归属于大运营中心，无论从岗位职能还是业务配合上都和运营结合得很紧密，所以以下主要由线上推广和运营方面来展开。)

　　第一阶段：从0到1(2014年4月-2015年2月)

　　从2014年4月上线到2014年底的9个月里，公司重心在布点覆盖线下合作的小商店。总体上，这个阶段工作重心是整合资源和前期的各种布局搭建，在城市布局上只有北京一个城市。

　　当时的商品品类和SKU不是特别多，主要也就是几十种水果卤味酸奶。线上主要是靠微信公众号来完成订单，日均订单从几百单增长到几千单，对于C端消费者的推广方式主要依靠地推。

　　在当年九、十月份完成了A轮千万美元级别融资，为之后以APP为主要载体的高速发展奠定了资金基础。

　　到了2015年1月，APP已经开发完毕，部分应用市场上线。但由于商品品种不多、包括缺货、商品质量以及时效服务都还没有达到一定的水准，APP本身产品体验也不是十分顺畅，故判断还不能进行大量的线上推广。

　　但是首先推广的基础工作做了如下的事情：

　　1、入驻应用市场。所有的应用市场都开通账号，并且细化应用市场的图片介绍和文字说明，突出重点吸引消费者。原来的APP介绍图片就是APP软件的切图，没有让消费者一下看明白是做什么的APP。

　　2、推广数据系统。设计并且协调技术部门，搭建推广数据统计体系系统。这个对未来的推广是十分关键的，在大规模推广中就需要通过各种数据判断。

　　3、开始广泛的联系相关的BD，为之后大量BD合作做好前期商务准备。在春节前与应用市场手机助手进行了第一次联合活动，我方提供商品，对方提供流量位置，这次活动对于即将推广的APP的意义是获取到了宝贵的数据。

　　4、人力团队搭建。进行组织结构设计和开始搭建推广团队。人力一定是按照业务量级进行匹配的，在第一阶段1-2人足以。

　　这段时间，线上推广的主要工作是数据体系搭建，基础团队招募及流量渠道建立和前期小规模的线上推广ROI测试。

　　而公司整体主要推广手段还是在写字楼进行地推，用商品进行扫码获取新客，例如扫码注册送一个橙子。打1小时送达概念对推广起了很大作用，有写字楼用户回到办公桌又下一单，30分钟就送达，整个办公室都很惊奇，大家纷纷下载注册，由此积累了第一批的种子用户。

　　从大环境上，这个阶段O2O开始成为风口，公司内部也是朝气蓬勃，都觉得赶上了风口，未来一片大好。再加上又得到了著名风投的青睐，开始引进大量的人员，为高速发展做着准备。

　　但由于缺乏行业经验，在人才引进和团队配置上并不专业成熟，导致走了一些弯路，比如当时并没有很重视运营，一直没有运营团队，其实应该先有运营再有推广的。

　　第二阶段：高歌猛进(2015年3月-2015年10月)

　　这个时期最显著的特点就是扩张，疯狂的要订单和新客，以及进行城市扩展。当时城市覆盖数急速扩张到14个，公司人数最高接近2000人。

　　2015年春节过去后，需要一个活动迅速拉升单量，而且随着大环境市场的火热，竞争也激烈起来。所以我们以3.8节日为大背景，办了一个“让用户0.37元就能买到价值200多元产品”的推广，同时由分众楼宇广告进行强力推广。

　　这种粗暴的推广让用户数量实现爆发式增加，当月日均订单突破万单。但是，该活动补贴投入过大，单算活动ROI(投资回报率)是比较低的。

　　从3月份开始公司搭建线上运营部门，随着有知名团购网站负责人经验的运营VP到位并组建运营团队，线上运营的工作初步正规化、精细化，开始有了品类运营、用户运营、活动运营和城市运营等职能。随着有了线上运营的承接，推广团队也初具规模，线上推广可以有序开展。

　　线上推广首先开始全面的BD，尤其是应用市场BD(联合活动为主)，因为应用市场的线上用户基础质量还是比较高的。从活动数据看几大主流应用市场用户一线城市用户比较多。同时也开始了其他的渠道推广获客，包括SEM、DSP、广点通、今日头条、粉丝通等等。

　　在这个阶段后期，单通过线上推广获得的月度下单新客数量就突破了15万。

　　在线上获客的同时，线下也在大量进行各种地推活动。不过，由于地推人群没有太精准，导致地推获客看似获取成本低，但客单价和复购率也是很低的，这个在第三阶段时做出方式方法的优化调整后得到显著改善。

　　从公司层面，这个阶段为了吸引用户，开始全面进行不分新老买一送一的商品补贴。同时，线下地推部分，主要是通过1元抢购的方式来获取新客。

　　从数据上，日均单量最高达到10万单，新客的订单量很多(大部分来自于线下地推)，补贴很高但交易额并不高。总线上ROI低至2.X，总营销费用率(线上线下获客补贴费用/总交易额)则超过50%。

　　在激烈的竞争和对资本的迎合下，我们无暇思考真正该要什么样的用户和订单?客单价能不能覆盖履约成本?新客质量是否够高?费用是补贴在商品还是补贴在营销?具体怎么补贴怎么设计活动?策略打法都欠缺考量，只看到每个月订单量不断上涨，整个公司的氛围就跟打了鸡血一样热火朝天。

　　第三阶段：壮志未酬(2015年11月-2016年5月)

　　随着规模体量到了一定阶段，以及持续的大量补贴吃不消，公司为了进一步加强精细化经营，请来了某位曾任职京东的业内资深电商人士担任公司COO，其到位后公司开始基于数据做出策略调整，主要从以下几方面：

　　1、逐步降低补贴，用满减优惠券和券包代替商品补贴，以提升客单价和留存复购。

　　2、优化线上各种场景类活动，以更丰富的商品组合和需求场景来配合推广的落地承接，提升下单转化率。

　　3、改变之前只看新客数量和获客成本的推广考核方式，转为考核新客销售额和含复购新客ROI，加大线上推广，重视新客ROI，新客留存，老客复购频率及用户生命周期贡献值。

　　4、用数据论证，以ROI为上限，以留存复购为下限，优化不精细、不精准的线下地推，只对互联网和金融等高强度工作且长期加班的白领行业企业，进行针对性进场深度地推获客，并在形式上把容易吸引占便宜用户的商品1元抢，改换成提升留存复购的优惠券包。

　　5、运营代表用户向采购提需求，推动以销定采，强化商品弱化补贴，组织符合消费场景的一整盘货，细分引流品;跑量品;利润品;清货品等并进行组合，并配合在优惠券策略上进行精益化调整，根据不同毛利率设计不同ROI的品类券。

　　6、以人效和产出进行评估测算，开始对大量的冗余人员和不经济的城市进行优化和裁撤。

　　7、提出保持合理的高速增长，用合理增长来优化成本费用，用高速增长来抵消优化人员和城市裁撤导致的内部士气下降。

　　这些策略，迅速产生效果，使得这个阶段线上交易额在保持月度复合增长10%的情况下，费用占比开始逐渐的下降。总营销费用率占比最终降低至20%以内。由于在降补贴的同时保持了增长，线上运营中心整体的工作精神和氛围都很好，大家感觉开始创造真正的价值，我们所有事情的核心都围绕公司目标“增收入，降成本”去做，有运营的同事在公司大会上感叹“我们终于开始像一家电商公司了”。

　　由于目标更加明确，商品和运营承接力也不断增强，线上推广也开始放开手脚去推广：

　　应用市场BD合作，新客的ROI是最高的，包括留存和复购也都不错。新客量是恒定的，到达一个阶段维持住，所以需要不断和各应用市场同时联合活动。

　　付费推广，主要靠吸引用户的落地页获取用户注册，送新客券包的形式。在投放的物料，以及落地页上的商品和文案等布局进行精细化设计，提升转化率。得益于推广精细化，商品力和运营力的提升，总线上付费推广的新客当月ROI从之前的1.X最后优化到2.X。由于线上付费推广的量是可扩充的，在稳定优化的同时逐步扩量。

　　广泛开展BD合作，与其他线上异业APP和QQ支付/支付宝等支付工具，进行联合活动或者发福利包等。这块直接带来的新客绝对数量并不是很多，但是由于其传播和宣传的作用较大，可以间接提升在其它推广渠道的成单和ROI。

　　第三方平台入驻，包括美团外卖，饿了么，百度糯米等，通过运营部门根据各平台特点的有针对性运营，直接产生订单量和交易额，最高占到公司总交易额的20%。

　　在地推方面，吸取了之前地推简单粗暴的问题，由运营和推广牵头，把主要地推集中在大中型互联网企业，如百度，360，腾讯，当当等，以及白领比较集中的金融类等企业，以联合福利的方式进驻做活动拉新客。新客的质量很高，客单价和次月留存也达到了标准(之前地推获客的次月留存率比线上获客差2/3，客单价也低一半)。

　　这个阶段的数据改善还是比较欣慰的，总交易额比前一阶段同期增加了近100%，而补贴等线上成本却降低了70%。整体ROI从前阶段的2.X提升到7左右，客单价和月客单价都增长了一倍。沿着“健康增长，降低成本”的方向，一直向好的发展转变。

　　不过这个阶段好景不长，之后天不遂人愿，公司遇上了资本寒冬，风投们开始纷纷转向要求短期内实现盈利。虽然到第三个阶段已经开始调整策略追求健康增长并渐入佳境，但由于前两个阶段野蛮扩张，确实无法在短期内就实现盈利。面对资金和融资的压力，公司只好不情愿的选择壮士断腕，继续裁员、关闭城市、停止推广、放弃增长，不得不进入收缩生存暂缓发展的状态。

　　只能说是一切已经开始往好的方向变化，但这变化如果来的再早些就好了。奈何商场如战场，从来没有如果这两个字。

　　推广上的三点经验

　　经历了这三个阶段，我也谈一下对一些关键问题的看法：

　　对于O2O的线上推广

　　线上推广在泛线上零售里最核心的一级指标是符合ROI的新客销售额和之后的留存复购，因为公司所有的策略和决定都应该是围绕收入来制定。而相对于新客收入和留存下来持续复购的老客收入，不要迷信没有质量的新客数量。

　　拥有好的商品、好的供应链、好的运营接下来才是拼线上推广的前提基础。这些因素决定性的影响到你的推广指标，不要为了推广而推广，把新客拉进来了却接不住留不住。

　　细节上在物料，落地页，以及推广活动上，一定以公司定位人群的真实需求为出发点，而不是获客和供应脱节，需要真正思考这些能给用户带来什么?用户为什么而来?满足了用户什么需求和利益点?用户为什么会点击下载和下单?从推广层面上，在利用各种资源进行整合营销的同时，一定要分析清楚每个渠道和资源的不同特点。

　　推广与运营的紧密结合

　　在泛线上零售行业，推广和运营是紧密结合的。推广完成的是从0到1，运营完成的是从1到N。没有运营好的活动，组织好的商品，推广做起工作来很困难，这边筛沙子，那边漏金子。如果运营的能力很强，那么推广就能事半功倍，用运营杠杆撬动新客的获取。

　　反之亦然，推广获客质量对运营也十分重要，好的用户质量是运营能够顺畅的组织各种活动，提升用户客单价和持续复购。这也是为什么推广要用新客含复购的销售额作为考核指标，这样才能获取用户的基本质量，运营才能后续盘活。

　　补贴和消费者的关系

　　对于消费者的补贴应该是侧重于新客补贴，逐步减少对于老客的补贴。对于老客主要是靠商品本身和运营活动等方面来满足。如果对于老客还过多的补贴，那就意味的公司的商品力和运营力不够吸引用户。在活动和大促的时候可以根据情况针对老客进行补贴，但值得注意的是，新客和老客的补贴都要在整体合理的ROI下进行。

　　总之

　　任何的商业模式都不能脱离商业本质。电商也好，团购也好，O2O也好，都属于线上零售公司，最终的还是要回归零售的商业本质：成本和效率。对于泛线上零售的公司，最后的核心还是比拼你的商品竞争力;你的供应链管理水平;你的内部管理效率;你的人效产出;你的成本控制能力。

　　这段职业历程让我既遗憾又欣慰。

　　遗憾的其实到了第三阶段，我们的运营推广水平跟过去比进步很大，跟同行比只优不差，跟未来比空间很大，本来形势大好，结果却是出师未捷。而且从数据和口碑上来看，我们也确实营造并满足了一定的消费者需求场景，公司业务模式本身还是很有价值的，奈何却没跑过时间。

　　欣慰则是我个人作为一个十年互联网推广老兵，经历了这两年，通过亲身参与和实践，能够跳出自己的推广专业角色，从全局观上理解行业特性和企业经营，而不是成败都稀里糊涂，好不知道好在哪里，坏不知道坏在何处，也算不枉此行。从这两点上，我要感谢公司，更要祝福公司。